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國(guó)泰海通整合系列研究（二）：航母級(jí)券商的整合挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)之策

王鴻鷺（上海財(cái)經(jīng)大學(xué)滴水湖高級(jí)金融學(xué)院中國(guó)資本市場(chǎng)研究中心研究員） 

證券公司并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從交易達(dá)成到實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)需要跨越多重障礙。歷史經(jīng)驗(yàn)表明，許多券商并購(gòu)案例雖然順利完成交易，但在后續(xù)整合過(guò)程中遇到各種困難，未能充分發(fā)揮預(yù)期效果。國(guó)際研究表明，金融機(jī)構(gòu)并購(gòu)中有相當(dāng)比例未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，整合不力被普遍認(rèn)為是主要原因。在新一輪證券行業(yè)整合浪潮中，頭部券商的合并標(biāo)志著中國(guó)金融市場(chǎng)向更高層次發(fā)展的關(guān)鍵步驟。本文將分析證券業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中的四大核心挑戰(zhàn)及其應(yīng)對(duì)之策，為成功實(shí)現(xiàn)航母級(jí)券商戰(zhàn)略整合提供借鑒。

一、政策監(jiān)管：應(yīng)對(duì)審批與合規(guī)挑戰(zhàn)

多層級(jí)監(jiān)管審批的復(fù)雜性

證券公司并購(gòu)涉及多層級(jí)監(jiān)管審批，程序繁瑣且存在不確定性。A股上市券商并購(gòu)需經(jīng)證監(jiān)會(huì)、證券業(yè)協(xié)會(huì)、交易所等多個(gè)機(jī)構(gòu)審批或備案。若涉及H股，還需獲香港證監(jiān)會(huì)、聯(lián)交所等機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。大多數(shù)并購(gòu)案例審批周期在6-12個(gè)月，長(zhǎng)時(shí)間的不確定性可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯、人才流失和機(jī)會(huì)喪失。

“一參一控一牌”的政策新變化

2025年5月，證監(jiān)會(huì)發(fā)布《公開(kāi)募集證券投資基金管理人監(jiān)督管理辦法》，“一參一控一牌”政策正式落地。這一政策在保持基金管理公司“一參一控”基礎(chǔ)上，適度放寬了公募持牌數(shù)量限制，為券商資管公募化轉(zhuǎn)型提供支持。并購(gòu)整合中需重新審視牌照資源布局，確保符合監(jiān)管要求，同時(shí)最大化牌照價(jià)值。

有效應(yīng)對(duì)策略

并購(gòu)前應(yīng)與監(jiān)管機(jī)構(gòu)充分溝通，解釋并購(gòu)的戰(zhàn)略意義和預(yù)期協(xié)同效應(yīng)。針對(duì)牌照整合，應(yīng)結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面規(guī)劃，對(duì)合并后可能出現(xiàn)的牌照重疊提前制定解決方案。涉及跨境業(yè)務(wù)的并購(gòu)，應(yīng)建立跨境監(jiān)管協(xié)調(diào)機(jī)制，制定監(jiān)管事項(xiàng)清單和時(shí)間表，跟蹤審批進(jìn)展。

二、文化整合：融合同異塑造企業(yè)新文化

文化差異帶來(lái)的整合阻力

企業(yè)文化差異是券商并購(gòu)整合中最易被低估卻影響深遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)。不同券商基于發(fā)展歷史、股東背景和管理理念，形成了獨(dú)特的文化基因，合并時(shí)文化沖突往往不可避免。典型差異表現(xiàn)在決策風(fēng)格、風(fēng)險(xiǎn)偏好和績(jī)效導(dǎo)向等方面。

有效整合策略

文化整合首先需對(duì)雙方企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)診斷，識(shí)別關(guān)鍵差異和共同點(diǎn)。整合必須由高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)率先統(tǒng)一理念，展現(xiàn)共同愿景，為員工樹(shù)立榜樣。應(yīng)避免單方面文化強(qiáng)制輸出，通過(guò)共創(chuàng)方式讓員工參與新企業(yè)文化塑造，增強(qiáng)認(rèn)同感。文化整合需要系統(tǒng)規(guī)劃、分階段推進(jìn)，并通過(guò)各種機(jī)制持續(xù)強(qiáng)化。

三、業(yè)務(wù)協(xié)同：實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)

業(yè)務(wù)整合規(guī)劃與執(zhí)行難題

業(yè)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵，但在實(shí)踐中往往面臨規(guī)劃不清、執(zhí)行不力的問(wèn)題。整合節(jié)奏把控難，過(guò)快可能打斷業(yè)務(wù)連續(xù)性，過(guò)慢則延遲協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)；整合深度難以判斷，某些業(yè)務(wù)線(xiàn)適合完全整合，某些則適合保持獨(dú)立；客戶(hù)資源共享面臨障礙，客戶(hù)關(guān)系往往與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)綁定，平穩(wěn)過(guò)渡客戶(hù)關(guān)系是難點(diǎn)。

信息系統(tǒng)整合與數(shù)據(jù)遷移

信息系統(tǒng)是券商運(yùn)營(yíng)的神經(jīng)中樞，系統(tǒng)整合面臨巨大技術(shù)挑戰(zhàn)。兩家券商的交易系統(tǒng)、客戶(hù)管理系統(tǒng)、風(fēng)控系統(tǒng)等往往架構(gòu)不同、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)各異，整合過(guò)程復(fù)雜且風(fēng)險(xiǎn)高。歷史上不乏系統(tǒng)整合失敗的案例，導(dǎo)致交易系統(tǒng)癱瘓，造成損失，引發(fā)客戶(hù)投訴和監(jiān)管關(guān)注。

有效整合策略

業(yè)務(wù)整合需要科學(xué)規(guī)劃，制定詳細(xì)的整合路線(xiàn)圖，分階段、有重點(diǎn)地推進(jìn)。成立業(yè)務(wù)整合領(lǐng)導(dǎo)小組，確保整合方向一致。根據(jù)業(yè)務(wù)特性和客戶(hù)敏感度，區(qū)分“快整合”、“慢整合”和“不整合”三類(lèi)業(yè)務(wù)，采取差異化策略。

系統(tǒng)整合應(yīng)采取“雙軌并行、平穩(wěn)過(guò)渡”策略。前期保持兩套系統(tǒng)并行運(yùn)行，通過(guò)數(shù)據(jù)接口實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)互通。設(shè)計(jì)分模塊、分批次的系統(tǒng)整合方案，重點(diǎn)系統(tǒng)優(yōu)先整合。利用非交易時(shí)段進(jìn)行系統(tǒng)切換，并進(jìn)行充分的壓力測(cè)試和應(yīng)急演練。

客戶(hù)資源整合必須確?？蛻?hù)服務(wù)不中斷、體驗(yàn)不下降。建立統(tǒng)一的客戶(hù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資源共享。實(shí)施客戶(hù)經(jīng)理“雙向掛靠”制度，確保客戶(hù)關(guān)系平穩(wěn)過(guò)渡。主動(dòng)告知客戶(hù)整合進(jìn)展和服務(wù)變化，為高凈值客戶(hù)提供專(zhuān)屬服務(wù)顧問(wèn)。

四、人員與組織架構(gòu)調(diào)整：保障整合平穩(wěn)過(guò)渡

組織架構(gòu)重構(gòu)的復(fù)雜性

并購(gòu)后的組織架構(gòu)重構(gòu)涉及公司治理、業(yè)務(wù)條線(xiàn)、職能部門(mén)等多個(gè)層面。設(shè)計(jì)不合理可能導(dǎo)致決策鏈條冗長(zhǎng)、部門(mén)職責(zé)不清、內(nèi)部協(xié)作不暢等問(wèn)題，影響整合效果。

高管團(tuán)隊(duì)整合與繼任規(guī)劃

高管團(tuán)隊(duì)整合是并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。合并后，如何從兩家公司的管理層中選拔和組建新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是一項(xiàng)敏感而復(fù)雜的工作。不當(dāng)?shù)娜耸掳才趴赡芤l(fā)高管離職、團(tuán)隊(duì)分裂甚至業(yè)務(wù)中斷。不少券商并購(gòu)案例中出現(xiàn)過(guò)高管團(tuán)隊(duì)整合不順的情況，導(dǎo)致核心管理層離職，嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

人員優(yōu)化與團(tuán)隊(duì)融合

并購(gòu)必然帶來(lái)人員冗余和團(tuán)隊(duì)融合問(wèn)題。合并后，同一業(yè)務(wù)條線(xiàn)或職能部門(mén)往往存在人員重疊，需要進(jìn)行合理調(diào)整。同時(shí)，來(lái)自不同公司的團(tuán)隊(duì)如何融合為一個(gè)高效協(xié)作的整體，也是重要挑戰(zhàn)。

有效整合策略

組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)遵循“穩(wěn)中求變”原則，既考慮業(yè)務(wù)發(fā)展需要，又注重平穩(wěn)過(guò)渡。短期內(nèi)可通過(guò)擴(kuò)充董事會(huì)、設(shè)立聯(lián)席負(fù)責(zé)人等過(guò)渡安排，確保雙方管理層都能參與重要決策；長(zhǎng)期則應(yīng)逐步建立更扁平化、市場(chǎng)化的組織結(jié)構(gòu)，提高決策效率。

高管團(tuán)隊(duì)整合應(yīng)堅(jiān)持“能力導(dǎo)向、適度平衡”原則，選拔最優(yōu)秀的管理者領(lǐng)導(dǎo)新公司，同時(shí)兼顧雙方力量平衡。采用“功能互補(bǔ)”方式配置高管團(tuán)隊(duì)，根據(jù)專(zhuān)長(zhǎng)合理分工。制定有競(jìng)爭(zhēng)力的高管留任激勵(lì)計(jì)劃，為未能進(jìn)入新管理層的原高管提供合理過(guò)渡安排。

人員整合應(yīng)秉持“穩(wěn)定為主、擇優(yōu)留用”原則，避免大規(guī)模裁員導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩。對(duì)于重疊崗位，優(yōu)先通過(guò)內(nèi)部調(diào)崗、自然減員等方式消化。設(shè)計(jì)差異化的人才留用策略，對(duì)核心骨干提供特殊激勵(lì)。薪酬體系整合應(yīng)遵循“公平公正、逐步過(guò)渡”原則，確保員工整體收入水平不降低。

結(jié)語(yǔ)

證券業(yè)并購(gòu)整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及多個(gè)維度的挑戰(zhàn)。成功的整合需要科學(xué)規(guī)劃、分階段推進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。行業(yè)參與者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到“合并容易整合難”的現(xiàn)實(shí)，在交易前就做好整合規(guī)劃，將整合視為并購(gòu)的核心環(huán)節(jié)而非附屬工作。在新一輪證券業(yè)并購(gòu)浪潮中，那些能夠有效應(yīng)對(duì)整合挑戰(zhàn)的券商將脫穎而出，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

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